市场巨变外资奶粉遭遇“份额危机”菲仕兰逆势增长
随着市场的变化，对外资奶粉品牌而言，如何在华保持业绩增长正在成为一个新课题。财报显示，不少外资奶粉品牌出现不同程度的收入增速下滑或负增长。荷兰皇家菲仕兰是一个特例。
外资奶粉品牌在中国市场正在遭遇2008年以来最大的一轮挑战。在2008年三聚氰胺事件后，外资奶粉品牌在中国市场迎来快速增长期，并在市场份额上遥遥领先。但近两年来，随着国内疫情、新出生人口、消费者认知等市场变化，让不少外资奶粉豪强面临增长难题。
独立乳业分析师宋亮告诉第一财经记者，目前中国奶粉市场和十年前已经完全不同，躺赢的时代已经过去，如果企业没有足够快的反应能力，在中国市场已经很难增长。
新一轮市场博弈
中外奶粉品牌的博弈正呈现着十年河东、十年河西的景象。
2008年是中国奶粉行业的一个分水岭，外资奶粉品牌迅速成为市场主角，尼尔森数据显示，外资品牌最高时占据着70%的一二线市场份额，在全国奶粉市场的总量中，也占到6成以上。2018年6月，中商产业研究院发布的婴幼儿奶粉品牌竞争力排行榜显示，前十大上榜品牌仅有两款是本土品牌，前五大品牌全部是进口品牌。
这种一边倒的局面在2018年后发生改变，特别是近两年，外资奶粉品牌正在失去原本领先的市场地位。
2021年，国产奶粉品牌市占率首次超过外资品牌，2022年4月公布的尼尔森数据中，中国奶粉市占率5强中，已有3家变成了国产品牌，而前三名中，更有2家是国产品牌。
变化的背后是中国人口增长结构的新情况。从2017年以来，国内新出生人口数连续4年下滑，2021年全年出生人口为1062万人，相比于2016年的1883万人少了约4成，政府出台政策鼓励生育，但新增人口多集中于3到5线城市。
Kantar Worldpanel的调查数据显示，2021年6-12月，中国整体婴配粉市场规模下降约5%，其中一线市场规模下降了6.6%，但2、3、4线市场则保持平稳。菲仕兰预测，中国的低线城市市场已占婴配奶粉总市场份额约55%。
一直以来，中外奶粉品牌市场泾渭分明，外资品牌在1、2线市场表现强势，而3到5线市场则是国产品牌的天下，新出生人口结构的变化，让国产品牌从中受益更大。
另一方面，近年来国产品牌飞鹤、伊利、君乐宝在品牌营销、市场铺设、供应链整合等方面，有了长足的进步，重新建立了消费者信任。更重要的是，随着消费者的迭代，90后消费者成为消费主力，消费习惯和认知与前几代消费者有着明显的差异，结果体现为近年来国潮的兴起。
本土模式的探索者
随着市场的变化，对外资奶粉品牌而言，如何在华保持业绩增长正在成为一个新课题。财报显示，不少外资奶粉品牌出现不同程度的收入增速下滑或负增长。荷兰皇家菲仕兰是一个特例。在过去3年中，菲仕兰保持着双位数的增长。
菲仕兰中国总裁陈戈告诉第一财经记者， 2021财年中，菲仕兰中国实现净营业额、净销售额保持双位数增长。在中国奶粉市场整体萎缩的情况下，菲仕兰中国核心业务专业营养品仍保持个位数增长，核心大单品皇家美素佳儿同比增长超过50%。
尼尔森数据显示，2022年的前4个月，菲仕兰的市占率已经上升至6.4%，同比提升了约2个百分点，超过惠氏和美赞臣，上升至行业第5名。
在外界看来，菲仕兰持续增长背后，与其不断在中国市场上探索业务模式的创新有关。
比如本轮中外奶粉品牌的市场博弈中，外资品牌面临的挑战之一，就是如何通过渠道下沉来参与存量竞争，而这也是近几年来外资品牌一直无法有效突破的难题。
2021年下半年，菲仕兰悄悄上线了新的渠道下沉模式“菲常购”，市场反响强烈，新模式带来的销量迅速赶超了美素佳儿在其他渠道的同期销量。截至上一财年末，菲仕兰通过菲常购app直接链接线下母婴店、服务商，并已经扩展到162个下线城市，财年第四季度，菲常购销售占比已超过菲仕兰中国婴配粉业务销售额的10%。
陈戈告诉第一财经记者， “菲常购”也是目前菲仕兰对渠道下沉的一种新探索，区别于传统下沉模式，其关键在于对整个渠道模式的重构和整合，一方面通过菲常购app，缩短下沉市场的业务层级，实现品牌与终端门店的直链；另一方面，通过专业第三方的服务商，确保了客户和消费者服务的专业和高效。
菲仕兰中国副总裁杨国超告诉第一财经记者，在3到5线市场，消费者的消费观、家庭结构、育儿理念、购买途径、品牌忠诚度都和1、2线市场很不同，单纯复制1、2线市场的生意模式帮助不大。
与此同时，在3到5线市场，50%以上的市场来自于传统的母婴零售渠道，层级多，市场分散且复杂，对外资奶粉品牌而言，渠道管理和合规经营上都存在难点，一身功夫难以施展。
2016年，菲仕兰尝试了多种渠道下沉方式，包括将子母品牌本土化。在杨国超看来，虽然这些尝试也付出了一定的代价，但也更理解3到5线市场的复杂度，因此在新一轮渠道下沉上，有了更多参考借鉴的经验。
“菲常购模式是成功的。”杨国超表示，新渠道下沉模式大幅减少了业务层级，通过专业分工提升专业服务的水准和效率，同时让全链路的数据更清晰透明，能及时发现问题和解决问题，提升了整体业务的健康度。
数字化突围
虽然是全球乳业十强，菲仕兰中国内部将自身定义为“追赶型公司”，因此相比于其他外资乳企稳定的“阵地战”模式，菲仕兰更愿意探索新应用和新模式。
2019年新任中国总裁陈戈的上任给菲仕兰带来了新的数字化发展思路。
近年来，中国奶粉市场进入到残酷的存量竞争阶段，陈戈判断，未来5-10年，国内奶粉行业的洗牌和集中化都不会停止，行业75%的市场份额或只来自5到6家企业。竞争的关键不在于价格和渠道，而是品牌、渠道、质量、效率等全方位竞争。
根据计划，菲仕兰一方面推动产品端创新，加速将全球创新产品引入中国市场销售，比如通过跨境电商引入包括HMO母乳低聚糖配方的美素佳儿、有机奶粉、羊奶粉等新品，以满足国内消费者更加细分化的需求。
另一方面，陈戈则推动对菲仕兰中国进行数字化改造，更强调“逻辑“和“效率”，推动生意的可视化、柔性供应链、智能化等新模式、新应用的落地。
经过近3年的转型后，菲仕兰的数字化突围已经看到成效。
中国市场体量诱人，但宽阔的市场也成为外资品牌运营的难题，不同区域市场有不同的竞争对手和市场特点，过去市场决策往往是依靠经验。据陈戈介绍，目前菲仕兰70%的生意具有精细颗粒度的可视度，通过大数据建立模型和体系，可以为市场策略和资源投放提供客观的决策支持。
供应链管理是外资奶粉品牌在中国市场发展一个难题，进口奶粉从生产到分销链路很长，如果库存过高，就存在串货乱价和期效变差的风险；但库存太少，又可能导致市场断货，不利于销售。
在数字化的基础上，菲仕兰实现了柔性供应链的搭建，通过需求预测的相应方法和模型，对短中长期需求进行更精准的预测，既确保需求的精准满足又避免呆滞库存，目前这一模式的准确率在70-80%。
杨国超告诉第一财经记者，数字化转型后，在企业数据中台可以实时了解各区域库存的情况，柔性供应链提升了运营的精准度，效率的提升带来产品效期的改善，产品在国外生产后最快2个月就可以在中国市场上架销售，而消费者也更愿意购买日期更“新鲜”的产品，又带来了更快的货物周转，形成了一种“健康”的循环。就算在新一轮疫情中， 2022年4月和5月菲仕兰中国的进口量和发货量均高于上海疫情暴发前的3月份。